广汽丰田第一店(广汽丰田第一店到广州白云机场地铁怎么走)

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一汽丰田和广汽丰田两厂的区别在哪里

一汽丰田与广汽丰田上战略上并没有太多区别，当然由于一些历史原因，一汽财大气粗逼迫丰田给了一汽很多技术。当时丰田南下与广汽合资之时，一汽震怒，最后要求丰田把皇冠MAJESTA转让给一汽帮助建立红旗才和谐。

我对一汽的印象一直不好，一家官腔十足、不思进取的公司。丰田现在在中国绝大部分车型均放到了一汽丰田旗下，包括全球最热销的卡罗拉、中级车锐志、RAV4甚至某些进口SUV都放到了一汽丰田旗下，但是一汽丰田着实不争气啊。

广汽丰田现在主要经营雅力士、凯美瑞、汉兰达、逸致等车型，不过慢慢将整合进口车渠道，譬如威飒、坦途、红杉等等车型均会通过广汽丰田渠道销售。

那为什么说一汽丰田不好呢，不是说产品做的不好，完全是这家公司思维僵化，管理管理只学“管”不学“理”。

看一组数据：

根据中国汽车工业协会数据，今年上半年，一汽丰田轿车销量相比去年同期同比下降了13.21%，主力车型卡罗拉跌幅更是高达18.84%，1.8L的卡罗拉销量下降了4成多；皇冠销量同比少了3成；RAV4上半年销量跌去了2成多；十几年前的老车花冠是一汽丰田旗下唯一能正增长的产品。

真是人比人该死，货比货该扔，再看下广汽丰田旗下的数据：

广汽丰田上半年轿车销量同比累计增长4.62%，其中凯美瑞增长了12.51%，汉兰达同比增长11.11%，看着都不像是日系车该有的销量数据，却真的同是出自丰田之手。

全球最热销的卡罗拉在一汽丰田那里经销商积压库存严重的要死，而且大幅度的降价优惠，还有导入车型速度慢、售后服务态度差、4S店服务态度不好，一汽丰田还把卡罗拉车上的配置简的一塌糊涂。

不怕神一样的对手就怕猪一样的队友，对一汽丰田来说没有冤枉他。

广汽丰田第一店到广州白云机场地铁怎么走

518路→地铁3号线北延段38.2公里

广汽丰田第一店(黄...

乘坐518路,经过6站,到达天河站

517路,137路,548路,261路,550路,243路,541路

乘坐地铁3号线北延段,经过13站,到达机场南(1号航站楼)站

广州白云国际机场

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882路→地铁3号线北延段38.3公里

3

547路→地铁5号线→地铁3号线→地铁3号线北延段40.6公里

4

550路→空港快线1号线43.2公里

5

b25路→空港快线2b线46.9公里

丰田的故事(17)-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

丰田章男当社长以前就下力气做的事情有两个，第1个是向销售和出货物流领域推行丰田生产方式也就是准时化方式，第二个是经营活动过程中的ICT，信息通信技术,的导入和推动。

自从丰田生产方式确立以来，准时化一直是生产和采购领域的核心概念，本来站在“顾客第一主义”的观点来看的话，这个并没有完全做到整体的准时化，这是丰田章男非常在意的。他充分利用ICT信息通信技术，从2004年以来亲自积极推动准时化（JUST IN TIME），在销售和出货物流也就是向客户交车的过程中深入落地。

丰田首先在面向用户提供销售和信息服务的方面，打造了GAZOO和G-BOOK体系，这个系统一开始只不过是一个信息服务体系。进一步基于just in time的思维，把它改造成了构建顾客关系以及支撑营销的综合性体系，叫e-CRB，Evolutional customer relationship building，“进化客户关系构建”，即，从生产采购到销售交车的一条龙的整合性系统SLIM（sales logistics integrated management），“销售物流整合管理系统”。这两个系统的开发和推行是非常重大的举措，尤其是SLIM，将接单生产、交车的全流程在一个大画面上一览无余，可以说让可视化系统实现了划时代的提升。这个技术首先在广汽丰田开始应用，而不是在日本或者其他欧洲等发达国家的丰田工厂实现的，因为在日本国内的推行遇到了各种情况，不断得到延迟。2004年建设中国广汽丰田时，由丰田章男主导引进了这套系统，投入使用后获得了巨大成果。丰田一致认为，丰田汽车在中国的发展实际上是开拓了“丰田的新时代”。通过IT技术的充分应用，丰田在二手车的评测和交易方面，在业务流程的改善方面，在客户关系构建方面，尤其是在经销商的管理方面都做出了巨大的成果。如在丰田的服务部门通过引入平板电脑终端，有效提升了业务品质以及业务的高效化。

无论在任何行业从事管理的人，可能都多多少少学过丰田生产方式的一些概念，比如消除“7个浪费”、准时化、自働化等丰田生产方式的这些核心内容，是由丰田喜一郎提出、大野耐一等人将它体系化的。丰田汽车在中国开展汽车生产销售业务的过程中，确立了新的商业模式，它同样是以丰田生产方式的思想为背景，利用最先进的ICT技术所产生的新一代丰田方式，这样说一点都不过分。丰田的e-CRB“进化客户关系构筑”作为销售的支撑系统以及客户关系管理的支撑系统，彻底完善了丰田方式，这样说一点都不为过，但是事情还远远没有那么简单。作为汽车厂家业务的“心脏部位”的生产管理和物流管理，e-CRB也同样将可视化和准时化的思想彻底渗透了进去。

生产管理和物流都被连接到了销售的现场，这就是丰田的SLIM系统，销售物流整合系统。e-CRB是顾客信息管理系统，SLIM就是销售战略管理系统，这是丰田的双剑合璧。这个销售物流整合系统，将汽车生产工厂的生产物流过程与各销售公司的库存销售状况的所有信息，都实现了无缝对接，从汽车上线生产开始到向顾客交车的全过程，都能够实时的在一个画面上，以可视化的方式看得到。我们说看板生产方式是丰田汽车工厂生产线上的看板，而SLIM销售物流整合系统所瞄向的，恰恰是将看板方式完全推向汽车销售的最末梢神经，实现彻底的可视化与准时化，可以说是21世纪的新“看板方式”。曾经担任过广汽丰田总经理助理的丰田汽车E-Toyota部主查（部长）友山茂树说，“我们开发SLIM系统的时候，想定的目标是将汽车的制造、交货、销售过程实现便利店级别的管理水平。丰田生产方式的发展过程中，实现了将工厂内“从干毛巾中挤出水”的彻底的排除浪费的效果。但是在汽车被开出工厂之后呢，是什么状况呢？这就是应该得到改进的、提升效率的地方，而这样的浪费非常多。”在广汽丰田的办公室里，SLIM系统的管理屏幕面板铺天盖地，广汽丰田的生产状况与库存状况、向中国各地交货的在途状况以及库存状况，以及中国国内广汽丰田销售4S店上千家的库存和订单状况，都能够实时显现，一览无余，已经排定上线顺序和上线生产的订单，如果遇到了客户取消，或者一部分4S店存在长期库存或者过剩，系统就会发出警告，这些销售现场的状况变化都会直接的反馈到工厂内的生产以及库存的调配系统。友山茂树说，“我们从汽车的生产制造和销售的全流程来看，实现生产出来的汽车26天回收货款那是最理想的，SLIM系统就是这样的理想的模式，它始终能够最快地把握生产现场与库存状况、物流和销售状况，通过这些信息将生产工厂和销售分公司连接在一起，共同抑制生产过剩和库存风险，同时又能够排除由于库存不足造成的销售机会的丧失。”

SLIM的数据还会与各销售网点的销售支持系统，也就是TOSS，total order support system连接。TOSS系统简单说来就是基于SLIM的实时信息和历史统计分析数据，计算出各车型不同配置和不同颜色应该保有多少量的库存，现在应该发出什么样的订单，提醒各个销售网点的订货负责人。”

SLIM系统上线之后，随着系统内数据的积累，就能够分析出哪些容易造成长期库存，哪些不会，这些数据就会非常清楚，进一步通过这个系统能够实时把握到订货信息和库存的信息。利用这个信息，生产工厂和销售公司两边都能够将库存风险做到最小。SLIM系统还能够让广汽丰田随时确认各代理公司的银行账号状况。银行账号中余额不足的时候就会停止交付，这也就会造成流通环节的库存。为了避免这种情况，丰田会将这些车辆转移给其他的经销商，从而减少库存风险，同时也能够把握各销售网点的现金流状况。如此我们可以看出SLIM系统的应用，让汽车的生产制造、交货和销售实现了一气呵成的高效化，让经营整体的健康性进一步提升，首先在广西丰田导入这些系统，也成了后来广汽丰田从在2008年经济危机之后库存过剩的打击中最快走出的主要原因。

为什么首先在广汽丰田这套系统呢？SLIM可能是21世纪的汽车产业中可以与固有的丰田生产方式相匹敌的革新性的经营模式。这套系统不仅像现在这样涵盖了工厂内的生产全过程，而且会向上游延伸到零部件采购整个阶段，实现实时信息管理。之所以首先在广汽丰田开发和应用，首先是由于，以中国为首的新兴国家市场是丰田销售战略中最有希望的地区，其次广汽丰田也有它的一些天然利于导入这个系统的部分。友山茂树说，“因为广汽丰田首先具有产销一体的体制。从生产制造到交付以及销售公司的关系，实现了一体化。利用e-CRB和SLIM两个系统，能够进一步发挥出产销一体的效果。其次，中国市场和广汽丰田都是新的，这对于开发和导入这两个系统也是非常有利的。而与此相对应的日本市场和北美市场，由于它的机制已经相对固化，所以导入这两个系统有一定的难度，效果的评测也不容易进行。”诞生于中国大陆，并且持续取得成果的销售物流整合系统，已经成为“新一代丰田方式”的核心组成部分。

话题转回丰田章男社长身上。

推行销售系统的准时化与生产无缝对接，实际上体现了丰田章男对“客户第一”思想的坚定信念。丰田章男就任社长之后强调的事情之一，就是不要举着“数量世界第一的大旗”当作目标。“我认为让全球的用户都能得到满足（满意），也就是都会选用丰田的车，是最为重要的事情，如果客户满意能够得到非常大的提升，销量作为结果自然就会出现”，这是他的基本思想。尤其是在销售方面，他对这个思想更加明确，他认为一旦设定了数字目标，也就是“世界第一”的数字目标，销售部门也就变成了公司里的独行侠，而忘掉作为公司整体应该做的事情是什么，这才是真正令人担忧的。也就是说丰田的经营活动的原点，“客户第一”这个范式应当在全公司内重新得到最深入的贯彻。“得到客户的认可”，这是丰田经营的原点，丰田汽车做所有事情的原点，就是“客户所要求的事情”。也应当为了与这个思想一致，而提供自己的汽车产品和服务，这要成为所有丰田人必须重新认识的要点。

某种意义上来说，这也是对于奥田硕就任社长期间追求销量急速扩大实现世界第一的那一段经营活动进行了根本的否定，也是丰田章男向丰田经营的基本范式回归的重要信号。

丰田章男就任时非常年轻，对于ICT信息通讯技术非常了解，所以他非常积极地将这个技术应用于业务之中，以及新事业发展战略中。尤其是传统意义上对汽车的认识就是车辆的三个基本功能，行驶、转弯、停车。丰田章男给他加上了第4个功能，就是“连接”，把这个作为汽车的新功能确立起来，并作为新的业务战略加以确立。这个连接战略，不仅用在车上汽车业务上，而且用在了住宅业务、信息业务，力图全面展开。可以想见，这对于新兴业务也好，对于既有的产品和服务也好，都将会打造更丰富的客户体验。把“连接”当做丰田章男为丰田汽车所创造的新战略，毫不为过。话说，丰田家族一直有“一代一业”的传统，每一代的继承者都要开创一个新的业务领域、新的战略，比如丰田佐吉发明了织布机创立了织布机业务，丰田喜一郎开创了汽车业务，丰田章一郎开拓了丰田的住宅业务，丰田章男的业务就是IT化以及通过信息技术全面“连接”。2011年丰田与美国的三大IT公司相继开展合作，可以说是这一战略的具体落地。

丰田章男是一个赛车手，不断地出现在各类赛事上，这也是其他汽车公司所难得一见的风景。他对于造出一辆好车的热切的期盼，看起来就不难理解，其实没有走上“技术控”而忽视经营的路子上去，才是真正不容易的。

文章到此结束，如果本次分享的广汽丰田第一店和广汽丰田第一店到广州白云机场地铁怎么走的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！